华为文化理念八个字
1、任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
2、评论当然有赞成的，有批评的，有些批评相当尖锐，甚至很极端，但正是在18万人的监督和广泛的民主参与下，华为总体上仍能保持相对健康、向上的组织文化，18万人的大组织仍然具有强大的活力和凝聚力。
3、二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？
4、任正非是一位很感性的老男人，他不是那种“男儿有泪不轻弹”的人，相反会常常流泪，但他又是神经极其粗砺、意志罕见强悍的战士，一位“打了鸡血”的不知疲倦的老战士！无疑，这和他的意志品质有关系，但我认为，更是一种使命意识的支撑---国家使命感、行业使命感、一种把华为要带向世界舞台的人类使命感......
5、随着企业的发展，华为由一开始的“进攻”文化逐渐强调流程化和职业化的一种新型的文化以顺应时代的发展。
6、华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。
7、作为最重要的团队精神之华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
8、过去几十年，华为在研发和市场方面形成了强大的二元张力，背后的精神理念是：薇甘菊战略。薇甘菊是南美一种野草，它只需要极少的水分、养分，就可以快速的一夜之间把周遭所有植物包括树木、野草覆盖掉，让它们窒息。这是一种被科学家称作每分钟在各个节点上快速扩展1英里的野草......这就是华为高速成长背后的薇甘菊精神、薇甘菊战略，代表着华为的文化与组织竞争力。
9、 以最小的支出，获取最大的收益，是我们不懈的追求。
10、而我和老杨对员工不合时宜的一再宽容，也是借口不断滋生的温床。
11、在华为期间，身边最令我印象深刻的事，是丽江古城4G网络建设。
12、当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。
13、除了招募制，曾国藩还规定，在作战过程中，任何一级军官一旦战死，他手下的军队便就地解散。只有保住长官，士卒才有继续升官发财的机会。保护自己的长官本来是一种道德的要求，但在湘军里面，却成了最符合士兵利益的行为。由此在湘军中，道德和利益便完美地结合在了一起。
14、华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。
15、第一个里程碑——起草基本法。华为基本法是中国企业界有重要意义，有深远影响的基本法，华为基本法的根本意义在哪里？
16、然而，这也可能是让华为“窒息”的“阿克琉斯之踵”。3年前，在巴塞罗那国际通讯展上，我跟一位英国绅士交流，先是讨论乌克兰危机，接着论说西班牙斗牛，绅士说了一句意味深长的话，“不要被挑逗的红布牵着走”。
17、核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
18、正是凭借第一点，华为的西方竞争对手们在过往几十年的拉锯战中纷纷走向衰落。摩托罗拉等美欧公司，他们曾经也是以客户为中心，最终走向以资本为中心，以股东为中心。
19、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
20、相比起来，很长一段时间里，我们的员工都太惯于为自己找借口了。
21、对华为人来讲，30年前1988年当华为成立的时候，创业团队有6人，都是初次创业。华为这个企业帝国是从6个人开始的。
22、我去先民纪念堂参观，给我触动最大的是版本众多的《圣经》，正是强大的精神力量、意志的力量支撑着那些先民，让他们存活下来了。同样，华为假使没有任正非，包括一批早期的创业者们和今天18万华为人那种强大的使命意识和意志力，也很难走到今天。
23、又用了第二个十年完成第二次农村包围城市，那就是全地球的农村包围城市。
24、很遗憾地告诉你，这6个人都是普通老百姓，都是草根出身，而且是在一无所有的条件下白手起家。
25、这样造成的情况就是，因为我负责绝大部分内容输出，倒变成了公司最忙的人。每天来得最早，晚上也只有我加班，员工们17点半就都按时下班了。
26、文革10年把无数知识分子、无数年轻人的理想、梦想抑制了，甚至扼杀了。当改革开放的大门启动时，他们长期被压抑的理想、使命感、激情，在强大的物质与精神的饥饿感驱动下，得到了巨大的释放。柳传志、任正非等一大批卓越的中国企业家都是在这一心理背景下开始了他们的创业史。任正非早期那一批追随者们也大多拥有相同的驱动力。
27、多年来，我们也看到很多企业起起伏伏，有的企业把客户当韭菜收割，有的企业把客户当傻子忽悠、摆弄，而时间证明，他们最多是得逞于一时。
28、首先，让我们一同走过从前，看一看华为的30年是怎么走过来的。
29、能够找到志同道合的人，大家价值观相同，自然可以目标一致，共同朝着目标奋斗；然而，大部分情况招到志同道合的人时很难的，这个时候就只有找些基本认同公司价值观的员工，然后向其传递公司的价值观，使之能够和公司的员工一起朝着共同的目标奋斗。
30、任正非的手机通讯，月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样，很长，任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的，不能报销，这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀，但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，你说他做秀，良心何在？
31、任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第以客户为中心；第以奋斗者为本；第长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。
32、今天的华为在全球170个以上国家和地区有市场覆盖，可以说世界上有人的地方就有华为人，没有人的地方也有华为提供的设备和服务。华为今天位居全球500强第83位。
33、第我们不追求利益最大化，有钱大家赚，这才是长久之道。
34、第一没有技术，第二没有经验，第三没有资金，第四没有资源，第五没有基础，第六没有人脉，有的是什么？就一颗心！
35、2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，华为名列第49位。2019年7月22日美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单，华为排名第61位。(2-3)2018年《中国500最具价值品牌》华为居第六位。(4)12月18日，《2018世界品牌500强》揭晓，华为排名第
36、什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。
37、新开的公司要怎么办？新创业的公司要怎么办？就一个字“抢”。
38、床垫文化、加班文化是华为艰苦奋斗的现象，我们不能把现象称为文化。我们没有提过华为是狼性文化，但是我们的创始人任正非任老板20多年前就下了很大的功夫，全面深刻、系统地研究了狼。
39、开阔的胸怀不仅仅局限于自己，在湘军中，曾国藩也特别注重士兵间的相互宽容和理解。如果统将之间有一分矛盾，营官、哨官之间就会有三分矛盾，而士卒之间就会有六七分矛盾。这样的团队，必然就要解体了。所以要相互和衷共济，就应该先从统将有一副平和宽容的心开始，相互包容和理解。相互支持和信任最重要。
40、华为对员工奖励的大度是广为人知的，华为员工有工资收入、年终奖以及股票收益。2019 年，公司全体员工的平均年收入在80 万元左右，这是业界的极高水平。
41、第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
42、我说，人家华为养的是狼，我们却养出白眼狼，难道还不该好好反省么？
43、以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。
44、很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。
45、华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管八百人，也可以管八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。
46、由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
47、在利益方面，曾国藩在钱、权、名三方面都充分发挥了其对将士的激励作用。湘军的高军饷极大地调动了当地农民加入湘军的热情，在利益方面对将士们的满足又极大地提高了湘军的战斗力。在个人发展方面，在传统的科举考试之外，曾国藩领导下的湘军更为无法走通科举之路的人们打开了另一条晋升之路。只要你有能力，能打仗，能做事，在湘军就可以迅速得到晋升，湘军由此而涌现出了一大批影响那个时代的优秀人才。湘军也由此改变了许多人的命运。对于很多湘军成员来说，可以共享湘军发展所带来的机会，是最大的激励因素。
48、我们这个主题叫做“枪林弹雨中成长”巡回讲座，枪林弹雨既是一种奋斗精神、冒险和开拓精神的代指，也有实实在在的枪林弹雨，伊拉克战争、利比亚战争、阿富汗战争......在战乱中留下来、维护设备的是华为人，在地震发生、海啸发生的时候，在很多自然灾难面前，华为人选择了坚守，为什么？非常简单，危难时刻老百姓最希望通信畅通，能够给亲人报个平安。
