制定目标的五个原则
1、 (7)同意将采取的步骤，以收集数据确认原因或通过采取纠正措施消除原因。
2、目标要切合自己的实际，有自己的主张，而不应人云亦云，被人家牵着鼻子走，在课堂上有的学生表现得很被动，往往是教师讲什么任务他就完成什么任务，而最终发现任务根本完成不了，甚至有时不知道需要完成什么任务，更不用说效果了。
3、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
4、 绩效指标必须是具体的(Specific)(制定目标的五个原则)。
5、有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
6、目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。
7、SMART原则三 A(Attainable)——可实现性
8、设定一个方向，有着几个重要环节：使命(MISSION)—愿景(VISION)—目标(GOAL)--目标(OBJECTIVE)--关键绩效指标(KEYPERFORMANCEINDICATOR)，关于使命，是指公司为何要存在，要有一个清晰的问答；关于愿景，是指在一定时间段要成为什么；关于目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)，这是极其容易造成困惑的，二者之间是不同的，但常常在管理实践中，使用时，常常把二者进行互换，并认为真得不紧要，事实不是如此。目标(GOAL)常被解释成情感上多些，由于它们不是十分具体，显示出“软性”特征，目标(OBJECTIVE)更细致、具体和非情感特征，目标(OBJECTIVE)是实现目标(GOAL)过程中的一部分，或至少在方向上正在前进，举个例子：目标1：我们将成公司里面最好的团队目标2：我们将在明年开发5%的新产品投放市场我相信，你已经能区分目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)了，是的，目标1是GOAL，目标2是OBJECTIVE，当然，你也能很清楚自己是不是已实现了目标。时止今日，目标早已成为企业里最常使用的词了，然而，在19世纪50年代，德鲁克先生在其著作《管理实践》一书中正式提出“目标管理(MBO)”概念时，却是对当时很多组织和领导巨大挑战，这个概念要求每一个组织的最高领导层必须确保在市场、创新、生产率、资产及财务、盈利、管理、员工和公众责任等八个方面有清晰目标，一旦目标设定，MBO的原则是将这些目标贯穿整个组织，以便每一个人都能清晰陈述和定义目标(OBJECTIVE)和标准(STANDARD)，这个想法就是，当员工能参与目标(GOAL)设定和行动计划的选定时，他们会产生一种较强的承诺和更乐意于实现具有渴望性的工作成果，这个过程所有层级的员工都会参与，他们共同识别共同的目标、定义职责范围和每一个个体被期望的工作成果，每一个组织和组织领导也就能评估每一名员工的贡献，最后形成了每一个经理都能清晰地表达公司期望他做什么，他也知道为了完成自己的工作目标，需要其他的经理配什么，同时，他也能清晰知道，为了帮助其他经理实现他们的目标，自己需要做什么予以配合，最终实现公司的整体目标。1992年，RobertRogersandJohnHunter在《应用心理学》(JournalofAppliedPsychology)上发表了一文《目标管理在组织生产率方面的影响》，CEO对目标管理过程有较强承诺的企业在生产率方面有56%的改善，同时在企业绩效的其他方面也有改善，有较低承诺的企业，数字显示仅是6%。有一项研究表明，随着目标管理(MBO)的使用减少，在企业内部对于目标的理解也在降低，仅仅7%的员工完全理解公司的目标和为了实现公司目标他们被期望做什么。事实上，这是令人感到羞耻的现象，最近一项研究显示，优秀绩效的公司，44%的个人有与高层目标有关的完整工作目标，当再问绩效表现差的员工时，没有一个员工知道他的目标与公司整体目标一致，他们不理解他们的角色与公司目标有可关联。许多的激励理论都表明，当我们实现一件事情时我们得到的感觉影响，这在19世纪60年代后期得到了研究，DrEdwinLocke在1968年发表了一文”TowardaTheoryofTaskMotivationandIncentives”，他认为，员工是被清晰的目标和适度的认可和反馈所激励，一个有目标的工作提供了一个去实现它的重要激励资源，换句话来说，就是改善绩效。除了对激励的贡献外，Locke的研究显示了目标的难度、如何具体和人们工作绩效之间的关系，他发现具体的、有挑战性的目标比模糊或容易的目标更能导致高的工作绩效，人们从实现有弹性(STRECHING)的目标比仅仅需要一点努力就能实现的目标更能获得满意。几年后，DrGaryLatham也发现了在员工中目标的影响力，他的研究成果精确地支持了Locke的发现，目标设定与绩效之间的关系，之后，他们一起工作，并于1990年出版了《目标设定和工作绩效理论》一书，在这本书里，他们强调了设定具体的、有难度目标的重要性，同时，也详细讲述了成功目标设定的三个重要点特点，有兴趣的读者，可以去读一下这本书，收获应是丰厚的。为了能起到激励作用，目标必须：清晰挑战承诺反馈任务复杂度
9、写文的朋友也可以用阅读量，或者稿费作为衡量的指标，不能简单用我要写出一篇满意的文章来敷衍了事。(制定目标的五个原则)。
10、我们在设定目标的时候，首先要解决的是目标是否明确的问题。目标不清晰，目标模棱两可，在实现目标的过程中，行动就会犹豫，分辨不清哪些行动是正确的，那些行动是无用的。
11、 (3)继续阐明原因或任务，并在右边画上新的分枝。
12、经济条件是基础。外出是要花钱的呀，自驾游的油耗、过路费，尽管我们是“穷游”，而必需的费用是不可以超出自己的经济承受能力的。
13、接下来就是目标，目标就是你要在今年做到什么。这个目标要在大方向上和你的使命和愿景一致，但是要非常的明确和清晰。具体要求，下面详细展开。
14、时间以上传SVN配置服务器时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。
15、 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
16、比如，你为项目订立的目标是“增强服务意识”，这就显得很笼统，项目团队无法知道具体该怎么做；而把项目目标定为“将客户的投诉率从2%降到0.5%”，就很明确了，也更容易取得成功。
17、目标，就是要非常明确、清晰、可判断。这意味着两种方式：要么就是量化的(明确的数字)；要么就是节点化的(明确的事项和完成时间)。
18、乔布斯1995年在接受美国知名科技记者罗伯特·科林利讲过：“他们在犯糊涂，公司在犯糊涂。公司规模扩大之后，就会变得因循守旧。他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功。于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当做工作本身，IBM就是这样走下坡路的。IBM的员工是世界上最守纪律的，他们恰恰忽略了产品。苹果也有这个问题，我们有很多擅长管理流程的人才，但是他们忽略了产品本身。经验告诉我，优秀的人才是那些一心想着产品的人。虽然这些人很难管理，但是我宁愿和他们一起工作。光靠流程和制度做不出好产品。”
19、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
20、有效目标的最重要的因素之一就是具有适当的挑战性，人们是被实现目标所激励，他们会与基于在执行过程中的参与程度判定他们已完成的工作有多好，然而，要当心不要把目标设置得太强性以至于它们不能实现，因为这会对人们失去激励作用。当设定目标时，要让每一个目标都有挑战性。如果一个目标太容易或不被看作很重要，如果你或你的团队成员不认为这个结果是有意义的，那么，努力是可能的。大多数的激励可能是最低限度的或不存在的，对于目标本身来说，进行适当的平衡就是一种挑战。
21、如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
22、目标管理是工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。
23、⼤胆⽽详细的⽬标，是激励进步的有效⽅法。所谓⼤胆，就是要令⼈振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使⽬标明晰⽽具有驱动⼒，能集中个⼈的能量，并激发战⽃精神。只有⼤胆才能长效久⾏；只有详细才能激发活⼒。⽤⼤胆的⽬标产⽣突进⼒，⽤详细的⽬标形成助推⼒，⼀个成功者的事业规划必然是⼤胆与详细的完美契合。
24、家庭状况是制订目标的一个重要因素。虽说退休后没有了工作上的压力，但上有老人，下有孙子。其实是责任更大了，所要做的事情更多了。以前还可以“忠孝不能两全”、“公私不可兼顾”让人去理解，现在真是“没有任何借口”了。
25、而预算是要自洽的。自洽的意思是，你的目标，比如收入、业务量这些，需要和你的成本、费用之间的关系要是合理的。不能出现目标很高，但是完全没有支撑目标实现的资源的情况。那个就不是实事求是的目标，而是“自嗨”了。
26、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。
27、好了，今天的内容就为大家分享到这里，希望在项目管理中对你有所帮助，我们下期再见~
